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海外大型配网项目实施管理
发布时间:2018-12-03        浏览次数:16        返回列表

张国华

摘 要:目前,非洲国家的发展日益加快,随着城市基础设施建设的加快,对于城市电网兴建以及居民用电的配网工程,建设步伐越来越快。对于大型海外配网项目施工过程进行有效合理的管理,将会对工程进度及项目利润带来很大的改变。

关键词:海外 大型 配网项目 施工管理

中图分类号:F426.61 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2018)10(c)-0-02

罗安达省电气化及入户连接项目位于非洲安哥拉首都罗安达省,覆盖罗安达省下属的7个市,项目规模为新建9座60kV变电站、50km60kV高压线路、1000台配网变压器、1500km中压架空导线、2200km低压架空导线、5750km低压架空入户导线、30万户居民电表安装。本项目为EPC合同,于2106年10月30日开工,合同工期24+10个月。

1 项目施工的难度

1.1 项目覆盖范围广

安哥拉处于内战结束后的建设期,基础设施建设较为落后,城市建筑多为普通平民居住的民房,道路布局杂乱且多为普通土路便道。加之本项目覆盖范围大,1000台配网变压器分布于首都罗安达的7个市辖区,覆盖面积约2000km2。

1.2 边设计边施工

配网变压器布置位置及各种线路路径,须项目设计人员跟当地电力公司人员共同进行踏勘定位,随后出具路径图报批后才可施工,因此,本项目采取了边设计边施工的理念,以保证在合同工期内项目完工。

1.3 项目环境复杂

安哥拉当地较为贫困,且就业率低,闲散人员居多。在设计踏勘或是施工过程中,经常会发生当地人抢劫甚至绑架中方人员的非传统安全事件。

安哥拉一年分為雨季(10月至第二年3月)和旱季(4~9月),由于结束内战不久,基础设施尤其是城市道路路况很差,雨季时多数道路车辆无法通行,施工人员及设备无法进入施工现场。

2 项目施工管理的要点

2.1 施工准备阶段

2.1.1 组织机构建立

合同签订后,组建总承包项目部并任命项目经理,建立健全项目组织架构,明确安全生产、质量、进度管理体系;

选派管理人员进场,熟悉合同及合同规定的规范,并配合设计进行项目配网台区的踏勘工作。管理人员包括商务、物资设备、质量安全、工程技术以及后勤行政人员。

2.1.2 项目前期策划

主要管理人员进场后,进行项目施工管理前期策划编制,策划主要内容包括:综合管理、合同管理、范围管理、目标管理、人力资源管理、进度管理、成本管理、财务管理、质量管理、技术管理、风险管理、HSE管理、信息管理、沟通管理、文档管理、设计管理、采购管理、设备材料质量管理、运输管理、仓储管理、施工管理、调试试运行管理以及项目收口等内容,同时对项目资金流、用款计划、物资分批采购计划、总进度计划、税务筹划等进行策划编排。

项目执行过程中,严格根据前期策划进行项目实施管理,在实施过程中,对前期策划进行调整修改,始终保持策划是项目实施的参照执行文件。

2.1.3 设计分包

签订设计分包协议并进场开始项目初设,项目前期属于踏勘阶段,充足的设计人员才能有效地推动项目有序开展设计工作。以变电站、高压线路、配网台区分块,对设计图纸进度计划向业主报批,并按计划出图以保证施工过程不受图纸影响。

2.1.4 物资设备招标采购

根据初设成果,由国内总部物资设备部门进行设备招标采购,由于边设计边施工的因素,物资设备明确为分批次采购,以保证现场施工有材料设备可用,同时避免设备材料采购过多造成浪费及成本增加。

2.2 施工阶段

2.2.1 划片区管理

为更加高效的管理,在项目策划阶段,和业主方沟通将项目划分为5个片区,业主方在每个片区有2名工程师配合项目部现场各项工作,包括设计踏勘、变压器位置确定、线路路径确定,以及施工过程中的质量检查、验收等环节。项目部也按5个片区,明确每个片区的专责工程师与业主对接。

2.2.2 进度调整控制

根据设计图纸签批情况,分片区开展配网施工,参照施工总进度计划,细化各片区施工进度计划,同时,对于每一台配网变压器根据图纸情况,制定出合理的施工、验收、带电及以及临时移交计划。

2.2.3 标准化图集施工

在前期施工过程中,每个片区的业主及监理工程师所要求的工艺不同,加之安哥拉当地人随意性很大,业主监理经常在现场随意更改图纸设计,导致每个片区的施工工艺均有所不同。根据前期配网台区验收情况,对现场施工各工序采取影像资料留底,选取施工工艺标准化的照片,编制出配网施工标准化参考图集,并经业主监理认可后,下发各施工作业队,将整个项目各片区不同施工队承担的配网片区施工工艺进行标准化统一。

2.2.4 施工管理

本项目体量大且分散,在施工分包招标时,按片区进行划分台区,选取有类似经验的当地及国内施工队伍进行施工分包。在施工过程中,由于分包队伍较多,存在管理上的难度,为考虑总包方人力资源充分利用及尽可能节约成本,对于分包商管理采用制度化、标准化管理,由专业工程师不定期对分包商施工现场进行巡检,采用分包商通过QQ群发布日报上报每日工作完成情况及次日计划报表及施工照片,由专业工程师根据分包商施工情况下发相应图纸,在周例会上对各分包商本周完成工作进行总结及下达下周生产计划,同时,制定《进度管理办法》《质量管理办法》对分包商每周进度、质量进行综合评比,以月度综合考评结果进行奖惩。

2.2.5 三检制

在施工过程中,严格执行由分包商现场技术员初检、分包商技术负责人中检、项目专业工程师终检的“三检制”,每一项施工工序完成后,分包商内部先完成初检及中检合格后,申请项目部终检,在项目部终检通过后,才可进入下一工序。

2.3 验收移交阶段

根据主合同与业主监理达成一致,在单个配网台区完成所有工作且带电运行后,该台区可临时移交业主运行,进入合同规定的一年质保期。在带电前,业主组织监理、承包方及相应分包商,对台区各项工作参照合同清单进行工程量核验及质量检验,并现场进行签证。验收合格后,由业主方下属的当地配电中心工作人员对该台区进行送电投运,随后签署临时移交证书。

3 提高海外大型配网项目施工管理的措施

海外配网项目不同于国内配网项目,施工难度、验收过程、施工协调均较为复杂繁琐。根据本项目经验,总结归纳以下几点提高同类项目施工管理的措施。

3.1 加强沟通

根据项目所在国环境、人文、语言、规范等因素,项目管理人员须更多的去学习适应当地的各种习惯,包括与业主监理或者当地居民的交流,这对项目实施将会起到很关键的作用。非洲国家,尤其是安哥拉,当地工程师或是居民,思维方式与国内有很大差别,尤其是在设计阶段,有些图纸上的细节问题,在国内项目上很容易就可以和业主方进行沟通解决,但在安哥拉,可能需要很多次反反复复交流,最终业主才会接受。

由于大部分人员外语水平相对较低,尤其是小语种国家的项目,基本要借助专业翻译与当地人或业主监理沟通。这就需要进行项目实施管理人员及施工人员学习当地语言,便于工作交流沟通。海外项目,第一关就是语言要过关,项目签约后,对参与项目实施的人员进行语言培训。

3.2 加强质量管控

大型配网项目,为保证按期完工,一般都会选择多个分包商去承担施工任务,但这样就会带来每个分包商的施工工艺不同,施工质量也有差别。作为总包方,为顺利履约,首先要保证项目工期,同时也要保证施工质量,要让业主监理对项目质量存在信任感。因此,在施工阶段,必须制定并严格执行《质量管理办法》,加强施工质量管控。同时,在施工过程中,加大对分包商进行施工的现场作业面进行巡检,确保施工过程中质量可控。

3.3 加强安全管理

海外大型配网项目实施,不止存在传统施工过程中的各类安全隐患问题,还存在另一种非传统安全隐患。安哥拉抢劫、绑架事件频繁发生,且事件对象多为中国人。而配网项目施工又不同于其他项目,工作面广且分散,现场及生活营地很容易遭遇抢劫等非传统安全事件。針对此类问题,须加强营地安全防范措施,雇佣安保力量进行营地防卫;施工现场作业人员尽量不单独作业,外出车辆配备GPS定位,如有条件,可雇佣当地警察、军人或保安随车出行。同时,要在员工入场时,进行入场安全教育,着重讲解遭遇非传统安全事件发生时的应对措施。

4 结语

目前国内工程建设市场项目减少,而工程类企业多。越来越多的企业,尤其是大型国企,均相应国家“一带一路”号召走出去。海外市场尤其是非洲市场,目前是中资企业发展的海外主战场。而非洲发展的进程制约于资金的压力,让中国企业有更多的机会去实施融资类项目。截止目前,仅安哥拉同一时期实施的配网项目就有数个,合同签约主体多为中资企业。因此,海外大型配网项目的实施管理,将更具标准化,而本项目的顺利实施经验,也可为今后同类项目实施借鉴。

参考文献

[1] 董清清.配电网工程预算定额编制现状研究及造价控制[J].科技与企业,2013(15):47.

[2] 王晓琰.工程实施阶段造价控制的基本思路[J].价值工程,2010(18):42-43.

[3] 陈远友.如何加强电力工程设计阶段的造价控制[J].广西电业,2010(7):51-53.