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成都便利店创新发展之路——基于红旗连锁和7-ELeven的对比分析
发布时间:2018-04-11        浏览次数:148        返回列表

贺立龙  杨 颖

中国经济的快速发展,便利店也越来越受大众欢迎,市场规模不断扩大。在中国的北京、上海、深圳和成都的便利店数量越来越多,其中有来自日本和台湾的外资便利店,更多是国内的便利店公司以及一些独立的单体便利店。

然而在繁荣的背后,一方面是经过多年发展的外资便利店,虽然在市场营销和经营管理方面发展较为成熟,但在中国内地市场上仍然难以发挥其在国外市场的影响力及主导力。另一方面是起步相对较晚的国内便利店业,能在模仿外资便利店经营[来自WwW.lw5u.com]模式的同时,积极探索“国产道路”,但总体来说仍处于起步期: 硬件设施落后,在人才培训与管理方面也较为宽松,人员素质普遍不高。相较于外来品牌竞争力弱,发展缺乏动力。

本文以成都为例,针对成都本土品牌红旗连锁超市以及外资便利店7-Eleven 的竞争,探讨成都便利店的发展模式。之前由本土红旗连锁超市引领的便利店格局,由于2010 年12月7-Eleven 的到来而彻底发生改变。成都便利店由此进入“三国时代”,其中,7-Eleven、红旗、wowo、全家4 家便利店翘楚在便当市场、人才市场和中心旺铺上展开激烈争夺。这对每一家便利店来说都是一种挑战,更是一种机遇。而竞争的结果到底如何,成都各家便利店如何相互学习、创新与发展,在“巷战”中脱颖而出,是本文探讨的重点。

对此,笔者选择了在成都发展强劲的7-Eleven 作为外资便利店代表,与成都本土最具规模及代表性的便利店——红旗连锁,展开一系列对比分析,并提出发展建议。

一、研究主体界定及其概况

(一)便利店概念

便利店是位于居民区附近的实体店,指以经营即时性商品或服务为主,以满足便利性需求为第一宗旨,采取自选式购物方式的小型零售店。

(二)本土与外来便利店的选取

红旗连锁创建于2000 年6月22 日。2010 年6 月9 日,整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公司现已发展成为中国西部地区最具规模的集连锁经营、物流配送、电子商务于一体的商业连锁企业。在成都是最有代表性的本土便利店品牌。

7-Eleven 便利店诞生于美国, 目前,7-Eleven 公司已经成为日本零售业巨头,世界最大的连锁便利店集团,在日本和全球拥有便利店、超级市场等。在成都市有59 家店铺,数量上[来自www.lW5u.coM]仅次于北京、上海和广东。

因此,红旗连锁作为成都地区规模最大、最有前景的企业,7-Eleven 作为对本土冲击力最大的外来品牌,两者之间存在着非零和的竞争关系。笔者选取这两个企业作为代表,具有客观性和合理性。

(三)红旗连锁与7-Eleven的概况

1. 红旗连锁

红旗连锁作为民营企业,目前在川内已开设上千家连锁超市,员工上万人;拥有3 座现代化的物流配送中心; 与3000 多家供货商建立了良好的互利双赢的商业合作关系;上缴税收3 亿元以上。

该公司经营业绩跨入中国服务业企业500 强。荣获中国“最具成长性企业”、中国优秀诚信企业、全国和谐商业企业荣誉,是极具代表性与影响力的国有企业。

2. 7-Eleven

2000 年7 月7 日, 美国7-Eleven 从NASDAQ 交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年9 月1 日,伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I 控股”, 并于2005 年11 月9 日正式完成收购7-Eleven INC. 的全部股权,正式地将这家美国公司完全子公司化。

目前7-Eleven 分布在全球16 个国家地区,拥有56003 家分店,其中在中国7135 家,全世界平均每天有2000 万人次接受7-Eleven 提供的24 小时全天候便利服务。

二、市场现状下7-Eleven与红旗连锁的对比分析

(一)特色支付

7-Eleven:

1. 取货点支付——网站开通公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。大约75% 的网上购物者,是从现实的商店里提货付款的。它的网站7Dream.com在2001 年7 月开通,网站的合作企业有另外7 家,其中包括NEC 公司和Nomura 研究所,该网站提供范围极为广泛的商品和服务,包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。

2. 支付范围的扩大——战略同盟。为满足广大网民的需要,7-Eleven 利用已有的账单缴费服务平台, 扩大了应用范围, 为网站提供“e-currency” 网点预付服务。新浪网(sina.com) 在2014年推出网上收费平台“SinaPlay( 新浪乐元)”后,注册用户不断提升, 7-Eleven与之合作,整合这项崭新的网点预付服务,扩大用户群。

红旗连锁:

红旗连锁不断探索、拓展多元化服务项目。红旗宾馆、网购商城等多个重点服务项目的成功开发丰富了公司的经营内容。公司在保持多种经营特色的基础上,先后开发安装四川广电星空数字移动电视、分众传媒及众通公众信息查询机,从而为供应商提供了宣传平台,建立了消费者信息交流平台。它还在各门店开展了蜀安驾校报名、公交卡充值、手机充值等业务。

(二)人员管理

7-Eleven:

1. 表格化管理:7-Eleven对于所有店员的活动,制订了每天的工作计划表。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示,使每个人能清楚地看到自己应当做的工作,提高工作效率。

2. 工作细化:7-Eleven 对员工的每项任务做出了细化的要求,以被7-Eleven 管理层最重视的清扫为例,除了对售货的店铺进行清扫外,店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。7-Eleven 不仅对清扫的内容有规定,而且对各项清扫活动用什么样的工具、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。

3. 进货陈列管理:在商品陈列管理方面,7-Eleven 每周都有一本至少50 多页的陈列建议彩图,内容包括新商品的摆放,招贴画的设计、设置等;此外,7-Eleven 还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会,向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式。

4. 人心增值论:世上的东西大多用的时间越长,其价值就越小,对人力资源的运用也是如此;唯有人心的价值不会因时间流逝而减少,反而能增值。所以,7-Eleven 有一套培养、维系顾客人心的经营体系。

红旗连锁:

对应聘者不收取任何费用,一经录用,按照国家“全员参保”的要求,统一办理社保,并享有优厚的福利待遇及职务晋升机会。红旗连锁除了对员工开展经常性的培训,还缺少系统的人才培训体制。

目前店面营业员主要是下岗再就业人员、农村打工人员和非流通企业下海经商人员等,不少人员缺乏专业的服务营销知识,对顾客消费向导作用小,这导致超市的销售仍处于顾客自我选择阶段。

三、结论与建议

随着大家生活水平的不断提高,便利店也在开拓新的服务和业务,来增加新的利润增长点,实现了从原来简单的买东西到卖附加产品到卖服务的转变。然而,7-Eleven 在关注自身支付方式改进的同时,却忽略了通过扩大店面覆盖范围以及对成都本土消费者的需求分析,成都的店铺由2013 年的85 家下降到2015 年的59 家。同时,红旗连锁一直定位在较为低端的连锁超商,客户群体范围较小,也没能利用互联网浪潮进行企业服务的创新。

(一)对7-Eleven 的本土化建议

1. 在多领域展开跨业合作

7-Eleven 可与银行开展跨业合作,在店铺位置上,采取与银行共同选址的策略,借助彼此优势共同发展。比如说通过银行发放便利店的优惠券、宣传主题活动以及推广新品等。对于7-Eleven 而言, 可以为在银行排号的客户提供服务,将银行的客户转化为自身的顾客,扩大消费群体,增加营业额。对于银行而言,既能改变人们对银行刻板服务的传统印象,又能提升个性化服务,节省开辟体验店的成本,获得双赢。

2. 开辟新服务

成都的消费者相对于国外的消费者而言,消费更多是一种放松和休闲。建议7-Eleven在店内增设茶座,开放无线网络,增设报纸和杂志销售点,提供充电服务。7-Eleven 可以通过对这些细节的投入,向中国消费者提供更符合他们消费心理的服务,在本土化上更进一步,吸引更多的消费者。

(二)对红旗连锁的创新建议

1. 增设特色旗舰店、体验店

由于红旗连锁一贯的市场定位都只瞄准中低端消费市场,凭借廉价、便利的特点在农村、乡镇及城市边缘地带获得了不错的口碑,进而在这些地区拥有了一定量的消费群体,但其在城市尤其是城市中心地带并没有足够的影响力。随着城市化进程的加快,城市人口的比重在不断加大,同时人们对生活品质的要求也在不断提高,红旗连锁可以根据这一现状在城市中心地带、高级住宅区等高净值人士聚集区开设旗舰店,形成相应的文化圈,提高店面装修档次、增设茶座等休闲设施,开展试点,挖掘新的顾客群体。

2. 通过电子货架,搭建O2O便利店社区

红旗连锁可以通过电子货架、便利服务终端、公司自建的红旗商城网站3 个入口切入,消费者不仅可以轻松地完成缴费等便民服务,还可以对红旗连锁线上的所有商品进行浏览、下单等多项操作。真正做到“贴近社区用户、方便社区用户、服务社区用户”。

红旗连锁做社区O2O 服务有很大可行性。首先,红旗连锁拥有完善的供应体系,已经开展的电子货架、网购商城等业务很好地整合了上千家供应商资源。其次,红旗连锁近1600 家门店拥有数百万名会员,为社区居民提供40 多项增值服务,如果做社区O2O,落地上将更为有效。把握社区生活入口,与电商在品类、客层、物流上加强互补,随着社区O2O综合平台的打造,红旗连锁能更好地应对激烈的市场竞争。

(作者单位:四川大学)